ESTRATEGIA NACIONAL DE INCLUSION FINANCIERA EN EL PERU
Recomiendo leer el blog de COPEME en el que encontraran el documento completo sobre la estrategia peruana de inclusión Financiera, el link es el siguiente:
http://www.copeme.org.pe/Blog/peru-estrategia-nacional-de-inclusion-financiera/
El documento presentado muestra de que manera menores barreras en el acceso a servicios financieros propician lograr mayores tasas de crecimiento y menos desigualdad. En este tema el avance es aún bajo y hay mucho por trabajar en el Perú y los demás países de la región.
martes, 18 de agosto de 2015
miércoles, 22 de julio de 2015
SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN COOPERATIVAS E IMFS
SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN LAS COOPERATIVAS DEL PERÚ
Autor: Carlos Salgado Valdivia (1)
En el Perú el Sistema de Control Interno (SCI) se ha implementado y se viene fortaleciendo principalmente en las entidades del sector público, mientras que a nivel de las cooperativas el concepto de SCI y su posible implementación es aún incipiente aunque se reconozca la importancia de definir indicadores claros que permitan controlar todas las actividades de la organización.
Es preciso mencionar que desde hace tiempo los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.
Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.
Este artículo se elabora con el fin de contribuir a la construcción y/o fortalecimiento de un proceso de implementación de esta importante herramienta de gestión en las cooperativas y lograr que la misma sea internalizada en la cultura organizacional. Para ello, se debe tener en cuenta el siguiente marco teórico (que es útil también para otras organizaciones):
En 1985, en los Estados Unidos de Norteamérica la Treadway Commission crea un grupo de trabajo denominado National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Comisión Nacional de Informes Financieros Fraudulentos), el cual da lugar al COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS – Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO por su siglas en ingles), con el objetivo de dar respuesta para cubrir el riesgo en las entidades.
En 1992, COSO publicó el Internal Control Integrated Framework (Sistema Integrado de Control Interno) denominado COSO I, que es un informe que establece una definición común de control interno y proporciona un estándar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control. El informe COSO facilita a las instituciones a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno.
Desde entonces ésta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.
Concepto: El control interno en las cooperativas es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administración, la dirección y los demás miembros de la institución, con el objeto de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecución de objetivos en los siguientes ámbitos o categorías:
El SCI se fundamenta en una estructura basada en cinco componentes funcionales:
Estos componentes interrelacionados sirven como criterios para determinar si el sistema es eficaz, ayudando así a que la Cooperativa dirija de mejor forma sus objetivos y ayuden a integrar a todo el personal en el proceso, tal como se aprecia en el siguiente gráfico:
En términos de la regulación de la Superintencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) del Perú, el SCI se define de la siguiente manera:
“Se entiende por sistema de control interno al conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas por la institución para alcanzar una adecuada organización administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificación y administración de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones legales que le son aplicables. Las instituciones deben implementar un sistema de control interno eficiente, eficaz, permanentemente actualizado y adecuado a sus características particulares.” Res. SBS-743-Art.3
“El sistema de control interno involucra a los directivos, funcionarios y trabajadores que forman parte de la cooperativa, por lo que la participación de cada uno de ellos deberá estar claramente definida en los manuales de organización y funciones, de políticas y procedimientos, de control de riesgos y en normas de naturaleza similar establecidas por la cooperativa.” Res. SBS-743-Art.5
2. Importancia y Necesidad
El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones institucionales fundamentales, sin desmedro de los objetivos sociales de la Cooperativa. Mediante los controles “incorporados” se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes.
Asimismo, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.
Los controles internos fomentan y se enfocan en la eficacia y eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y cubre todos los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos específicos.
El SCI es una gran oportunidad para todos los colaboradores, pues estimula un concepto de mejora continua y de calidad, lo que permite al colaborador enfocarse en un trabajo de excelencia al estar marcado su desempeño en función a indicadores y metas viables, generando interés en una mejor y mayor preparación en medio de un ambiente profesional.
Entonces, el tener un SCI implementado genera beneficios a la cooperativa como reducir los riesgos en todas las áreas y acciones, una mayor certeza de alcanzar los objetivos y metas establecidos, promover el desarrollo institucional, lograr mayor eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones, asegurar el cumplimiento del marco normativo, mejorar el cuidado y control de los bienes y activos de la cooperativa, contar con información confiable y oportuna, así como fomentar la práctica de valores y promover la rendición de cuentas a todo nivel de la cooperativa, en función de la misión y visión institucional.
3. Que NO es el Sistema de Control Interno
El Sistema de Control Interno (SCI) NO es:
En consecuencia, debe quedar claro que el SCI es todo lo contrario a lo mencionado anteriormente y reiterar que el SCI es:
No contar con un sistema de control interno ocasiona desorden en los procesos y permite la toma de decisiones de los funcionarios en base a su libre albedrio, incrementándose los riesgos, las posibilidades de una mala gestión y que se produzcan fraudes.
Por último, la experiencia que se viene desarrollando en la implementación del SCI en las cooperativas peruanas (un ejemplo interesante es la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santo Domingo de Guzmán Ltda. del Cusco que ha iniciado desde hace un año el tema), demuestra que este proceso está en construcción y antes de pensar en el COSO II, es recomendable implementar el SCI en el marco de los conceptos descritos en este articulo.
COMPONENTES DEL COSO II
CARLOS SALGADO VALDIVIA
(1) Carlos Salgado Valdivia es un economista peruano con amplia experiencia en finanzas, microfinanzas urbanas y rurales, así como en gestión empresarial. E.mail: odaglascarlos1@yahoo.es
Nota de redacción.- Este documento puede ser reproducido total o parcialmente siempre y cuando se haga referencia del autor.
Autor: Carlos Salgado Valdivia (1)
En el Perú el Sistema de Control Interno (SCI) se ha implementado y se viene fortaleciendo principalmente en las entidades del sector público, mientras que a nivel de las cooperativas el concepto de SCI y su posible implementación es aún incipiente aunque se reconozca la importancia de definir indicadores claros que permitan controlar todas las actividades de la organización.
Es preciso mencionar que desde hace tiempo los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las empresas que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la empresa y de limitar las sorpresas.
Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.
Este artículo se elabora con el fin de contribuir a la construcción y/o fortalecimiento de un proceso de implementación de esta importante herramienta de gestión en las cooperativas y lograr que la misma sea internalizada en la cultura organizacional. Para ello, se debe tener en cuenta el siguiente marco teórico (que es útil también para otras organizaciones):
- Definición y Concepto
En 1985, en los Estados Unidos de Norteamérica la Treadway Commission crea un grupo de trabajo denominado National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Comisión Nacional de Informes Financieros Fraudulentos), el cual da lugar al COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS – Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO por su siglas en ingles), con el objetivo de dar respuesta para cubrir el riesgo en las entidades.
En 1992, COSO publicó el Internal Control Integrated Framework (Sistema Integrado de Control Interno) denominado COSO I, que es un informe que establece una definición común de control interno y proporciona un estándar mediante el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control. El informe COSO facilita a las instituciones a evaluar y mejorar sus sistemas de control interno.
Desde entonces ésta metodología se incorporó en las políticas, reglas y regulaciones y ha sido utilizada por muchas compañías para mejorar sus actividades de control hacia el logro de sus objetivos.
Concepto: El control interno en las cooperativas es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administración, la dirección y los demás miembros de la institución, con el objeto de proporcionar un grado razonable de confianza en la consecución de objetivos en los siguientes ámbitos o categorías:
- Eficacia y eficiencia de las operaciones.
- Fiabilidad de la información financiera.
- Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
El SCI se fundamenta en una estructura basada en cinco componentes funcionales:
- Ambiente de control Evaluación de riesgos
- Actividades de control gerencial
- Información y comunicación
- Supervisión
Estos componentes interrelacionados sirven como criterios para determinar si el sistema es eficaz, ayudando así a que la Cooperativa dirija de mejor forma sus objetivos y ayuden a integrar a todo el personal en el proceso, tal como se aprecia en el siguiente gráfico:
En términos de la regulación de la Superintencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) del Perú, el SCI se define de la siguiente manera:
“Se entiende por sistema de control interno al conjunto de políticas, procedimientos y técnicas de control establecidas por la institución para alcanzar una adecuada organización administrativa, eficiencia operativa, confiabilidad de los reportes, apropiada identificación y administración de los riesgos que enfrenta y cumplimiento de las disposiciones legales que le son aplicables. Las instituciones deben implementar un sistema de control interno eficiente, eficaz, permanentemente actualizado y adecuado a sus características particulares.” Res. SBS-743-Art.3
“El sistema de control interno involucra a los directivos, funcionarios y trabajadores que forman parte de la cooperativa, por lo que la participación de cada uno de ellos deberá estar claramente definida en los manuales de organización y funciones, de políticas y procedimientos, de control de riesgos y en normas de naturaleza similar establecidas por la cooperativa.” Res. SBS-743-Art.5
2. Importancia y Necesidad
El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones institucionales fundamentales, sin desmedro de los objetivos sociales de la Cooperativa. Mediante los controles “incorporados” se fomenta la calidad y las iniciativas de delegación de poderes.
Asimismo, se evitan gastos innecesarios y se permite una respuesta rápida ante las circunstancias cambiantes.
Los controles internos fomentan y se enfocan en la eficacia y eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.
El control interno se define como un proceso, efectuado por el personal de una entidad, diseñado para conseguir unos objetivos específicos. La definición es amplia y cubre todos los aspectos de control de un negocio, pero al mismo tiempo permite centrarse en objetivos específicos.
El SCI es una gran oportunidad para todos los colaboradores, pues estimula un concepto de mejora continua y de calidad, lo que permite al colaborador enfocarse en un trabajo de excelencia al estar marcado su desempeño en función a indicadores y metas viables, generando interés en una mejor y mayor preparación en medio de un ambiente profesional.
Entonces, el tener un SCI implementado genera beneficios a la cooperativa como reducir los riesgos en todas las áreas y acciones, una mayor certeza de alcanzar los objetivos y metas establecidos, promover el desarrollo institucional, lograr mayor eficiencia, eficacia y transparencia en las operaciones, asegurar el cumplimiento del marco normativo, mejorar el cuidado y control de los bienes y activos de la cooperativa, contar con información confiable y oportuna, así como fomentar la práctica de valores y promover la rendición de cuentas a todo nivel de la cooperativa, en función de la misión y visión institucional.
3. Que NO es el Sistema de Control Interno
El Sistema de Control Interno (SCI) NO es:
- Un control externo adicional (auditoria, FENACREP, SBS).
- Un proceso de racionalización para eliminar personal.
- Una evaluación de desempeño para definir aspectos salariales.
- Un sistema para identificar fallas y errores para penalizar a los responsables.
- Un proceso para determinar responsabilidades y obligaciones.
En consecuencia, debe quedar claro que el SCI es todo lo contrario a lo mencionado anteriormente y reiterar que el SCI es:
- Un enfoque en la eficacia y en la eficiencia.
- Una gran oportunidad positiva para todo el personal de la institución.
- Un proceso de mejora continua institucional.
- Un aprendizaje del concepto de “rendición de cuentas en doble vía” (informar y retroalimentar sobre la gestión, genera responsabilidad y transparencia).
- Un proceso de mirar los hechos de manera más objetiva y menos subjetiva.
No contar con un sistema de control interno ocasiona desorden en los procesos y permite la toma de decisiones de los funcionarios en base a su libre albedrio, incrementándose los riesgos, las posibilidades de una mala gestión y que se produzcan fraudes.
“CONFIAR ES BUENO, PERO CONTROLAR ES MEJOR”
COMPONENTES DEL COSO II
CARLOS SALGADO VALDIVIA
(1) Carlos Salgado Valdivia es un economista peruano con amplia experiencia en finanzas, microfinanzas urbanas y rurales, así como en gestión empresarial. E.mail: odaglascarlos1@yahoo.es
Nota de redacción.- Este documento puede ser reproducido total o parcialmente siempre y cuando se haga referencia del autor.
miércoles, 27 de agosto de 2008
PROGRAMAS DE CREDITOS PARA MICROFINANZAS: REFLEXIONES
REFLEXIONES SOBRE PROGRAMAS DE CREDITO PARA MICROFINANZAS.-
En un escenario en que el mercado de microfinanzas se prevé en constante crecimiento, un programa de crédito dirigido a este sector debe ser accesible, flexible, oportuno, innovador y auto sostenible.
El tema de la sostenibilidad pasa por varias consideraciones, entre ellas podemos mencionar las siguientes:
Cobertura completa de costos del programa.
Tasa de interés cercana a la de mercado.
Cartera de crédito sana (genera ingresos financieros)
Política racional de gastos (sin perjuicio a la operatividad del programa)
Se debe procurar construir una relación de largo plazo entre los clientes y la IMF. El punto de partida, es emitir mensajes claros e información completa y transparente a los posibles clientes.
Los créditos dirigidos a microfinanzas se diferencian a los de consumo o vivienda en donde existen datos históricos, salarios o hipotecas que facilitan la evaluación y cobranza de la operación crediticia.
La metodología de crédito elegida puede ser grupal o individual. Esta elección debe estar dentro de un contexto de conocimiento, lo más profundo posible, del mercado y los segmentos que se tiene planificado atender. Es decir, el conocimiento de las características y necesidades de la demanda deberán normar la calidad de la oferta de servicios financieros.
Cabe anotar, que en sectores pobres existe un porcentaje apreciable de personas que no toman o no tomarían un crédito por distintas razones:
Desconfianza.
Aversión al riesgo.
Intereses altos.
Conformismo.
A pesar de lo anterior, las sensación de que el crédito es necesario para desarrollar una empresa esta muy marcado en la población. Sin embargo, es necesario afirmar que los servicios financieros son y deben ser vistos como complementarios a las demás necesidades o servicios que requiere una empresa y/o negocio. Por ejemplo, es más importante definir el perfil del negocio, los procesos productivos y resolver el tema de mercado (producción por demanda) antes de pensar en un financiamiento.
En este escenario, los créditos grupales (grupos solidarios o bancos comunales) deben ser vistos como una herramienta importante para aliviar la pobreza, pero que no excluye otros tipos de metodologías de crédito en una posible intervención en zonas pobres.
Aquí es preciso evidenciar, que los posibles clientes preferirían créditos individuales a los grupales y este es un tema a definir durante la etapa de diseño de un programa de crédito.
La experiencia ha demostrado que un programa de crédito para sectores pobres debe ser dirigido a segmentos de subsistencia y acumulación. Los segmentos muy pobres o de extrema pobreza no pueden ser atendidos con créditos, para estos segmentos se deben diseñar programas de apoyo, pero no de crédito. La experiencia también demuestra que cuando el menos pobre “crece” favorece al más pobre, especialmente con la generación de nuevos empleos.
Todo programa de crédito o Institución de microfinanzas (IMF) debe tener una visión de negocio financiero sin que esto se contraponga al sentido o misión social que busca la IMF si es el caso. Paralelamente, se busca masificar los servicios lo máximo posible con el fin de beneficiar justamente a la población objetivo (clientes)
FACTORES DE ÉXITO DE UN PROGRAMA DE CREDITOS.-
Lograr una adecuada estructura de gobierno (propiedad y administración) con clara visión institucional.
Directorio diverso y capaz.
Políticas claras.
Contar con buenos órganos de control interno, áreas de operaciones, de riesgos bien estructuradas.
Disponer de gerentes, funcionarios, analistas de créditos, etc. capacitados y comprometidos con la visión y misión de la IMF.
Existencia de software, sistemas de comunicación, etc. fiables.
Manejo de tecnologías crediticias adecuadas al mercado donde se opera
Disposición de patrimonio significativo.
Procurar innovar no copiar.
Gerencia con liderazgo horizontal.
Medir y controlar permanentemente la calidad y costos de sus servicios.
Mantener controlado el número del personal administrativo, aumentando el personal de negocios y de atención al cliente.
Vigilar estrictamente calidad de cartera con procesos de crédito rigurosos.
Se debe manejar la tecnología y no dejarse manejar por ella.
Capacidad de establecer una alianza estratégica con sus clientes (relación de largo plazo).
Los clientes son nuestro negocio, no una interrupción.
El cliente define el servicio.
Todos en la institución sirven al cliente.
Prometer al cliente menos de lo que efectivamente se entrega.
Considerar los reclamos como una oportunidad.
Indudablemente estos factores de éxito deben tener un marco externo favorable o manejable. A continuación se detallan algunos factores externos que se deben tener en cuenta:
Dinamismo en el mercado: Ubicación de la IMF en zonas de mayor demanda, ciclos expansivos de la economía.
Contexto Político: No deben existir medidas de ingerencia política. El gobierno debe establecer medidas que fortalezcan la cultura de pago.
Infraestructura: Inversión estatal o mixta en cierto tipo de infraestructura como comunicaciones reduce los costos de transacción y el manejo de información.
Regulación amigable: una regulación adecuada también será positiva para una IMF.
Acceso a recursos: la disposición de recursos de cooperación, ayuda técnica o gubernamentales.
En un escenario en que el mercado de microfinanzas se prevé en constante crecimiento, un programa de crédito dirigido a este sector debe ser accesible, flexible, oportuno, innovador y auto sostenible.
El tema de la sostenibilidad pasa por varias consideraciones, entre ellas podemos mencionar las siguientes:
Cobertura completa de costos del programa.
Tasa de interés cercana a la de mercado.
Cartera de crédito sana (genera ingresos financieros)
Política racional de gastos (sin perjuicio a la operatividad del programa)
Se debe procurar construir una relación de largo plazo entre los clientes y la IMF. El punto de partida, es emitir mensajes claros e información completa y transparente a los posibles clientes.
Los créditos dirigidos a microfinanzas se diferencian a los de consumo o vivienda en donde existen datos históricos, salarios o hipotecas que facilitan la evaluación y cobranza de la operación crediticia.
La metodología de crédito elegida puede ser grupal o individual. Esta elección debe estar dentro de un contexto de conocimiento, lo más profundo posible, del mercado y los segmentos que se tiene planificado atender. Es decir, el conocimiento de las características y necesidades de la demanda deberán normar la calidad de la oferta de servicios financieros.
Cabe anotar, que en sectores pobres existe un porcentaje apreciable de personas que no toman o no tomarían un crédito por distintas razones:
Desconfianza.
Aversión al riesgo.
Intereses altos.
Conformismo.
A pesar de lo anterior, las sensación de que el crédito es necesario para desarrollar una empresa esta muy marcado en la población. Sin embargo, es necesario afirmar que los servicios financieros son y deben ser vistos como complementarios a las demás necesidades o servicios que requiere una empresa y/o negocio. Por ejemplo, es más importante definir el perfil del negocio, los procesos productivos y resolver el tema de mercado (producción por demanda) antes de pensar en un financiamiento.
En este escenario, los créditos grupales (grupos solidarios o bancos comunales) deben ser vistos como una herramienta importante para aliviar la pobreza, pero que no excluye otros tipos de metodologías de crédito en una posible intervención en zonas pobres.
Aquí es preciso evidenciar, que los posibles clientes preferirían créditos individuales a los grupales y este es un tema a definir durante la etapa de diseño de un programa de crédito.
La experiencia ha demostrado que un programa de crédito para sectores pobres debe ser dirigido a segmentos de subsistencia y acumulación. Los segmentos muy pobres o de extrema pobreza no pueden ser atendidos con créditos, para estos segmentos se deben diseñar programas de apoyo, pero no de crédito. La experiencia también demuestra que cuando el menos pobre “crece” favorece al más pobre, especialmente con la generación de nuevos empleos.
Todo programa de crédito o Institución de microfinanzas (IMF) debe tener una visión de negocio financiero sin que esto se contraponga al sentido o misión social que busca la IMF si es el caso. Paralelamente, se busca masificar los servicios lo máximo posible con el fin de beneficiar justamente a la población objetivo (clientes)
FACTORES DE ÉXITO DE UN PROGRAMA DE CREDITOS.-
Lograr una adecuada estructura de gobierno (propiedad y administración) con clara visión institucional.
Directorio diverso y capaz.
Políticas claras.
Contar con buenos órganos de control interno, áreas de operaciones, de riesgos bien estructuradas.
Disponer de gerentes, funcionarios, analistas de créditos, etc. capacitados y comprometidos con la visión y misión de la IMF.
Existencia de software, sistemas de comunicación, etc. fiables.
Manejo de tecnologías crediticias adecuadas al mercado donde se opera
Disposición de patrimonio significativo.
Procurar innovar no copiar.
Gerencia con liderazgo horizontal.
Medir y controlar permanentemente la calidad y costos de sus servicios.
Mantener controlado el número del personal administrativo, aumentando el personal de negocios y de atención al cliente.
Vigilar estrictamente calidad de cartera con procesos de crédito rigurosos.
Se debe manejar la tecnología y no dejarse manejar por ella.
Capacidad de establecer una alianza estratégica con sus clientes (relación de largo plazo).
Los clientes son nuestro negocio, no una interrupción.
El cliente define el servicio.
Todos en la institución sirven al cliente.
Prometer al cliente menos de lo que efectivamente se entrega.
Considerar los reclamos como una oportunidad.
Indudablemente estos factores de éxito deben tener un marco externo favorable o manejable. A continuación se detallan algunos factores externos que se deben tener en cuenta:
Dinamismo en el mercado: Ubicación de la IMF en zonas de mayor demanda, ciclos expansivos de la economía.
Contexto Político: No deben existir medidas de ingerencia política. El gobierno debe establecer medidas que fortalezcan la cultura de pago.
Infraestructura: Inversión estatal o mixta en cierto tipo de infraestructura como comunicaciones reduce los costos de transacción y el manejo de información.
Regulación amigable: una regulación adecuada también será positiva para una IMF.
Acceso a recursos: la disposición de recursos de cooperación, ayuda técnica o gubernamentales.
EVALUACION CREDITOS EN MICROFINANZAS
EVALUACIÓN CREDITICIA Y SISTEMA DE COBRANZA EN MICROFINANZAS: ENFOQUE PRACTICO Y TIPS
Autor: Carlos Salgado Valdivia (1)
En microfinanzas existe apreciable literatura sobre conceptos como sostenibilidad, cobertura de costos, calidad de cartera crediticia, indicadores de gestión, manejo de recursos humanos,programas de incentivos, ratios financieros, etc. Pero, desde mi punto de vista aún no existe suficiente material sobre como evaluar y cobrar créditos en microfinanzas desde un enfoque práctico. Este documento, pretende contribuir a llenar ese vacío y generar mayores aportes sobre el tema.
Actualmente, aceptamos que todo programa de crédito o Institución de microfinanzas (IMF)debe tener una visión empresarial o de negocio sin que esto se contraponga al sentido o misión social que busca la IMF si es el caso. Paralelamente, se busca masificar los servicios lo máximo posible con el fin de beneficiar justamente a la población objetivo (clientes).
En el marco de lo anterior, podemos afirmar que la esencia del negocio crediticio es desembolsar y recuperar bien las operaciones de crédito. Para lo primero, es necesario realizar una rigurosa evaluación crediticia, que determine bien la capacidad de pago del cliente (tema estrictamente técnico) y su solvencia moral (tema muchas veces subjetivo, aunque ahora hay mejores formas de medirla (por ejemplo a través de consultas a centrales de riesgo) y en todo caso a medida que el analista va adquiriendo experiencia desarrolla más “su olfato” para detectar comportamientos típicos de un posible cliente moroso).
Para lo segundo, recuperar bien, es necesario tener un sistema de cobranza adecuado.
Indudablemente, el personal de la IMF, especialmente el relacionado a operaciones, juegan un rol muy importante. El éxito del recurso humano será también el de la institución y se deberá en buena medida a que este constante y debidamente capacitado, así como motivado y comprometido con los objetivos y metas institucionales.
El material que se detalla más adelante, pretende alcanzar algunas prácticas y tips para que la evaluación crediticia determine bien la capacidad de pago de los clientes y se cuente con un sistema de cobranza adecuado. De esta manera, se minimizarán los riesgos inherentes al otorgamiento de préstamos, lográndose así una cartera de crédito sana que genere los ingresos financieros suficientes para alcanzar sostenibilidad y rentabilidad, así como en general una gestión eficiente.
Este documento, se basa principalmente en la experiencia del autor, pero también toma notas de un modulo de sistema de cobranza, dictado en un curso para analistas de micro crédito,organizado por el Instituto de Formación Bancaria (IBF) del Perú y data del programa GEMINI de Acción Internacional.
Antes de entrar en materia, debo mencionar que los contenidos del documento están principalmente dirigidos a la evaluación del crédito individual en sectores de producción,comercio, servicios y agrícola, pero también son útiles para el crédito grupal, tanto en zonas urbanas como rurales.
EVALUACION CREDITICIA
Luego de las acciones de captación de clientes y entendiendo que todo programa de crédito debe ser eficiente, oportuno y flexible, es necesario que el analista, promotor o especialista de crédito tenga y/o logre un profundo conocimiento del cliente. Indudablemente, este conocimiento mejorará y se reforzará con el paso del tiempo, pero para una primera operación de crédito es imprescindible tener en cuenta que se debe lograr desde un adecuado ambiente de evaluación en la visita al cliente hasta un cierre adecuado de la operación.
En este marco, se debe mantener una relación de mutuo respeto entre el funcionario de la IMF y el cliente, siempre con una visión de lograr una relación de largo plazo entre la IMF y el cliente. Esta relación de largo plazo, también se verá favorecida con una explicación completa y transparente al cliente de los requisitos, condiciones financieras, cobro de comisiones, tiempo de tramite, etc. De esta manera, más adelante el cliente no podrá decir que no conocía algún detalle de las condiciones del crédito que recibió.
Es necesario hacer un paréntesis aquí, para mencionar, que el crédito agrícola es un tema en el que aún se están adecuando tecnologías, como es el caso del financiamiento a cadenas productivas, en donde se trata de cerrar todo el ciclo productivo y comercial ajustándose el crédito a este ciclo. Sin embargo, si se trata de evaluar créditos individuales en el agro, se debe tener presente conceptos como el de la chacra o finca integral (existencia en la finca de un cultivo principal o permanente y otros cultivos complementarios, así como el desarrollo de otras actividades menores como crianza de aves, animales o pequeño comercio), ingresos familiares (participación en los ingresos no solo del titular sino también de su cónyuge, hijos y otros familiares que vivan en la finca). De esta manera, se puede elaborar un flujo caja familiar y adecuar la capacidad de pago convenientemente, así como se pueden adecuar mensajes de que estamos financiando a su finca en forma integral, teniendo en cuenta sus ingresos familiares (a pesar de que debemos saber después de la evaluación en que se invertirá el crédito). Así mismo, el cliente no podrá decir después que le fue mal en su cultivo principal o en lo “que invirtió” y no puede pagar el crédito.
A continuación desarrollaremos los temas de la evaluación crediticia:
EL AMBIENTE EN LA VISITA AL NEGOCIO
CALCULO DE CAPACIDAD DE PAGO
ANÁLISIS DE LA UNIDAD ECONOMICO / FAMILIAR
USAR TIPS
PREGUNTAS QUE NO SE DEBERÍAN DEJAR DE HACER
Producción.-
Comercio.-
•Servicios.-
Agrícola.-
CONCEPTOS IMPORTANTES
TRABAJO DE GABINETE
ACTITUDES DECISORIAS EQUIVOCADAS
• Reglamentos.
• Normas internas.
• Lineamientos de políticas.
• La ley de Bancos y/o la normatividad que corresponda..
CIERRE DE OPERACIÓN
SISTEMA DE COBRANZA
"La cobranza comienza desde el momento que el cliente solicita el crédito".
Con este concepto, se contribuye a la cobranza al brindar información completa y los mensajes adecuados al cliente. Sin embargo, el tema de los atrasos o morosidad es ineludible tarde o temprano y por ello es importante contar con un buen sistema de cobranza.
PRINCIPIOS DE LA POLITICA DE COBRANZA
La cobranza a microempresarios, dadas sus particulares características (sector heterogéneo, limitado acceso al crédito formal, baja relación capital por supuesto de trabajo, “todismo” del conductor de la microempresa, etc.) especialmente en el sector rural agropecuario, deberá tener un tratamiento especial que tenga en cuenta estas características.
Obviamente este tipo de créditos se diferencian a los de consumo o vivienda en donde existen salarios o hipotecas que facilitan la cobranza.
El aval como método de presión resulta eficaz y en primer lugar se debe lograr un compromiso explicito del aval para el pago de la deuda en caso de atraso del titular de la deuda. La idea es que esta parte del proceso no se convierta solo en cumplimiento de un requisito.
En consecuencia, un sistema de cobranza eficiente debe lograr generar mensajes, políticas,procedimientos y atribuciones absolutamente claras y basarse en 4 grandes principios:
1) SE PREMIA EL PAGO OPORTUNO Y SE CASTIGA EL ATRASO
El principal incentivo es la posibilidad del cliente de acceder a futuros préstamos. Un cliente que ha pagado con atrasos reiterados tiene menos posibilidad de acceder a otro crédito en comparación a un cliente que nunca se atraso.
Este mensaje debe ser comunicado desde el principio de la relación y reiterado en cada ocasión que el cliente se relacione con cualquier funcionario de la IMF.
Como hemos dicho, la cobranza comienza desde que el cliente empieza a tramitar el crédito y los mensajes deben ser claros: “Esta es una buena oportunidad para usted Empiece a desarrollar su finca o negocio a través de la obtención de una línea de créditos, que solo será posible continuar si es puntual en sus pagos”.
Además, se debe hacer notar al cliente que sus pagos oportunos no solo le crean una historia crediticia positiva, si no también una buena reputación en su entorno social.
Por otro lado, el cliente deberá comprender que dependiendo del tiempo de atraso, su nombre figurara en alguna central de riesgos, lo que le impedirá en el futuro acceder a un nuevo préstamo en cualquier entidad financiera, además del riesgo de que se le inicie una posible acción judicial.
Por ultimo, el cliente deberá saber que el pago que deberá efectuar (Interés moratorio) por su atraso es alto y eso perjudica también a su negocio, además de los gastos de tiempo y transporte en el que también incurrirá para pagar sus cuotas.
2) LA PERSONA QUE COLOCA EL CREDITO DEBERA ESTAR INVOLUCRADO EN LA COBRANZA
En razón del empoderamiento que se da al asesor de crédito, basado en la confianza que se tiene de este, a la hora de proponer y aprobar el crédito, también debe ser responsable en primera instancia de la cobranza. Lo anterior obedece a dos razones:
• El asesor tiene un mayor conocimiento del cliente y su situación, por lo que puede manejar mejor el “mensaje” de cobranza de acuerdo con la realidad del cliente.
• El crédito implica una relación de compromiso y confianza reciproca entre las partes. El asesor tiene que creer que el cliente va a pagar. El cliente tiene que creer que puede acceder a otro préstamo.
Entonces en caso de producirse un caso de mora, el asesor primero debe agotar las gestiones de cobranza (visitas, notificaciones sin plazos perentorios – por ejemplo: no se debe poner en la notificación “Tiene Usted un plazo de 48 horas para regularizar su situación de mora, caso contrario nos veremos obligados a iniciar las acciones del caso” por que si esto no se cumple,es decir sino se inician las acciones legales después de las 48 horas y el cliente se da cuenta de esto, se seguirá atrasando por que sabrá “que no pasa nada”, en resumen decir perderemos credibilidad).
El uso de otra instancia (intervención directa del jefe de sede o supervisor) debe ser considerada como una acción posterior y complementaria, después de que el asesor compruebe realmente que se agoto sus esfuerzos y perdió capacidad de cobranza. De no producirse la recuperación después de estas dos etapas, debe contemplarse pasar el expediente al “Departamento de cobranzas” lográndose de esta manera un “cambio de rostro” en la cobranza que tiene efectos positivos en el cliente moroso.
Todos los casos que pasen al departamento de cobranza, deben ser considerados como un demérito del analista de crédito.
3) DEBEN EXISTIR PROCEDIMIENTOS ADECUADOS Y ACCIONES OPORTUNAS
Un sistema de cobranza adecuado debe considerar como parte importante la cobranza preventiva, por lo tanto antes de vencerse la cuota, se le deberá recordar al cliente esa situación (remisión de notificación o visita).
La visita inmediata después de producida la mora genera un mensaje claro sobre la importancia del pago oportuno.
Esta comprobado que la mejor manera de mantener una morosidad baja es con un seguimiento cercano a los clientes. Por ello el asesor deberá visitar a todos sus morosos, esta visita debe realizarse aun cuando existan antecedentes que le permitan creer al asesor que el cliente va a pagar en los próximos días.
En esta visita el asesor recalca el mensaje, revisa la situación de la finca o negocio y motiva el pago (“recuerde señor(a) que la posibilidad de que se le siga apoyando con un nuevo crédito depende de sus pagos sin retrasos”, “pague esta cuota atrasada de inmediato y en los próximos pagos sea puntual, eso compensara este atraso y seguirá con buena opción para un nuevo préstamo “).
Por supuesto, el programa debe contar con un sistema de información oportuno, que permita detectar de inmediato los casos de mora producidos.
Por ultimo, una vez que un cliente haya caído en mora, deberán generarse todas las acciones antes descritas para que el cliente se ponga al día e impedir que incurra en una morosidad que involucre mas de una cuota o un atraso mayor de 30 días.
4) MOROSIDAD CERO: META REALISTA Y TAREA DE TODOS
Por la importancia que tiene el mensaje del pago oportuno es necesario que cada funcionario lo transmita en toda ocasión de trato con el cliente. Así se genera un ambiente de morosidad cero, es decir un ambiente en donde no se acepta ningún nivel morosidad como normal.
Con una actitud como esta, el asesor busca la manera que el cliente pague, en lugar de buscar la razones del por que no ha podido cumplir, cualquiera sean las circunstancias del caso.
La claridad sobre los beneficios relacionados con el pago oportuno y los castigos en el caso de caer moroso, permitirá al cliente una mejor decisión de pedir o no el préstamo. Esta información clara conlleva una mejor auto-selección de clientes y una reducción en el trabajo posterior de cobranza.
USAR TIPS
OTRAS CONSIDERACIONES
En general no existen las garantías reales y la institución financiera no puede pretender ser un “almacén de bienes embargados” o “dueño” de fincas embargadas, las garantías son complementarias al análisis del crédito y como se ha dicho antes el aval es la alternativa mas factible como un mecanismo de presión para la cobranza efectiva.
El asesor debe tener un criterio de persuasión a la hora de la cobranza, esto no significa no tener firmeza y actuar decididamente.
LA OPCION DEL REFINANCIAMIENTO
Refinanciar cuando se tienen problemas de recuperación puede resultar una opción atractiva, pero antes de decidir esta medida, que desde mi punto de vista se debe dejar al final, hay que tener en cuenta lo siguiente:
El mensaje para un moroso que es refinanciado, normalmente le indica que se esta beneficiando por haberse atrasado en sus pagos, se le cambia el cronograma de pagos y lo que se esta provocando es estimular la morosidad no solo de ese cliente si no también del resto de la cartera de clientes. Los clientes puntuales se pueden volver impuntuales. Aunque el refinanciamiento o la reprogramación bajan la morosidad en el corto plazo, encubren la mora y contribuyen a empeorar la situación de la cartera de créditos en el largo plazo.
Los ingresos de la institución por concepto de intereses seguirán diferidos, el principal (capital) no recuperado continuara demorando la rotación de la cartera y en muchos casos seguirá siendo dudoso que el cliente pueda pagar el préstamo refinanciado.
El refinanciamiento debe limitarse a casos específicos y justificables, tales como robo de bienes del negocio (siempre y cuando existan posibilidades de que el negocio se recupere) o enfermedad del cliente (aunque normalmente debe haber alguien que reemplace en el negocio o finca al titular), que impidan a un cliente bien intencionado realizar los pagos comprometidos.
Los préstamos no deben refinanciarse, a menos que resulte claro que el tiempo adicional que se proporcionara, aumenten las posibilidades de que el cliente pague a tiempo el préstamo renegociado y siempre que se cumplan las siguientes condiciones:
a)Realizar nuevamente la evaluación de la operación para determinar bien las posibles nuevas condiciones financieras.
b)Mejorar las garantias
c)Que el deudor realice un pago a cuenta (amortización) de la deuda (por lo menos el 10% del monto adeudado)
CARLOS SALGADO VALDIVIA
(1) Carlos Salgado Valdivia es un economista peruano con 20 años de experiencia en microfinanzas. Ha sido desde analista de crédito hasta gerente de operaciones / negocios en IMFs de prestigio. Así mismo, ha diseñado, implementado y monitoreado 3 programas de crédito exitosos en zonas urbanas y rurales del Perú. (mail: odaglascarlos1@yahoo.es)
Nota de redacción.- Este documento puede ser reproducido total o parcialmente siempre y cuando se haga referencia del autor.
Autor: Carlos Salgado Valdivia (1)
En microfinanzas existe apreciable literatura sobre conceptos como sostenibilidad, cobertura de costos, calidad de cartera crediticia, indicadores de gestión, manejo de recursos humanos,programas de incentivos, ratios financieros, etc. Pero, desde mi punto de vista aún no existe suficiente material sobre como evaluar y cobrar créditos en microfinanzas desde un enfoque práctico. Este documento, pretende contribuir a llenar ese vacío y generar mayores aportes sobre el tema.
Actualmente, aceptamos que todo programa de crédito o Institución de microfinanzas (IMF)debe tener una visión empresarial o de negocio sin que esto se contraponga al sentido o misión social que busca la IMF si es el caso. Paralelamente, se busca masificar los servicios lo máximo posible con el fin de beneficiar justamente a la población objetivo (clientes).
En el marco de lo anterior, podemos afirmar que la esencia del negocio crediticio es desembolsar y recuperar bien las operaciones de crédito. Para lo primero, es necesario realizar una rigurosa evaluación crediticia, que determine bien la capacidad de pago del cliente (tema estrictamente técnico) y su solvencia moral (tema muchas veces subjetivo, aunque ahora hay mejores formas de medirla (por ejemplo a través de consultas a centrales de riesgo) y en todo caso a medida que el analista va adquiriendo experiencia desarrolla más “su olfato” para detectar comportamientos típicos de un posible cliente moroso).
Para lo segundo, recuperar bien, es necesario tener un sistema de cobranza adecuado.
Indudablemente, el personal de la IMF, especialmente el relacionado a operaciones, juegan un rol muy importante. El éxito del recurso humano será también el de la institución y se deberá en buena medida a que este constante y debidamente capacitado, así como motivado y comprometido con los objetivos y metas institucionales.
El material que se detalla más adelante, pretende alcanzar algunas prácticas y tips para que la evaluación crediticia determine bien la capacidad de pago de los clientes y se cuente con un sistema de cobranza adecuado. De esta manera, se minimizarán los riesgos inherentes al otorgamiento de préstamos, lográndose así una cartera de crédito sana que genere los ingresos financieros suficientes para alcanzar sostenibilidad y rentabilidad, así como en general una gestión eficiente.
Este documento, se basa principalmente en la experiencia del autor, pero también toma notas de un modulo de sistema de cobranza, dictado en un curso para analistas de micro crédito,organizado por el Instituto de Formación Bancaria (IBF) del Perú y data del programa GEMINI de Acción Internacional.
Antes de entrar en materia, debo mencionar que los contenidos del documento están principalmente dirigidos a la evaluación del crédito individual en sectores de producción,comercio, servicios y agrícola, pero también son útiles para el crédito grupal, tanto en zonas urbanas como rurales.
EVALUACION CREDITICIA
Luego de las acciones de captación de clientes y entendiendo que todo programa de crédito debe ser eficiente, oportuno y flexible, es necesario que el analista, promotor o especialista de crédito tenga y/o logre un profundo conocimiento del cliente. Indudablemente, este conocimiento mejorará y se reforzará con el paso del tiempo, pero para una primera operación de crédito es imprescindible tener en cuenta que se debe lograr desde un adecuado ambiente de evaluación en la visita al cliente hasta un cierre adecuado de la operación.
En este marco, se debe mantener una relación de mutuo respeto entre el funcionario de la IMF y el cliente, siempre con una visión de lograr una relación de largo plazo entre la IMF y el cliente. Esta relación de largo plazo, también se verá favorecida con una explicación completa y transparente al cliente de los requisitos, condiciones financieras, cobro de comisiones, tiempo de tramite, etc. De esta manera, más adelante el cliente no podrá decir que no conocía algún detalle de las condiciones del crédito que recibió.
Es necesario hacer un paréntesis aquí, para mencionar, que el crédito agrícola es un tema en el que aún se están adecuando tecnologías, como es el caso del financiamiento a cadenas productivas, en donde se trata de cerrar todo el ciclo productivo y comercial ajustándose el crédito a este ciclo. Sin embargo, si se trata de evaluar créditos individuales en el agro, se debe tener presente conceptos como el de la chacra o finca integral (existencia en la finca de un cultivo principal o permanente y otros cultivos complementarios, así como el desarrollo de otras actividades menores como crianza de aves, animales o pequeño comercio), ingresos familiares (participación en los ingresos no solo del titular sino también de su cónyuge, hijos y otros familiares que vivan en la finca). De esta manera, se puede elaborar un flujo caja familiar y adecuar la capacidad de pago convenientemente, así como se pueden adecuar mensajes de que estamos financiando a su finca en forma integral, teniendo en cuenta sus ingresos familiares (a pesar de que debemos saber después de la evaluación en que se invertirá el crédito). Así mismo, el cliente no podrá decir después que le fue mal en su cultivo principal o en lo “que invirtió” y no puede pagar el crédito.
A continuación desarrollaremos los temas de la evaluación crediticia:
EL AMBIENTE EN LA VISITA AL NEGOCIO
- Presentación de asesor (establecer reglas del juego con cortesía y de la manera más sencilla posible). Por ejemplo: “Señor(a) he venido a visitarlo para evaluar el préstamo que ha solicitado a (IMF) y necesito que Ud. me ayude brindándome información franca y sincera, así como facilidades de verificación de sus datos para cumplir con mi trabajo”
- “Esta es una buena oportunidad para que Ud. acceda a una línea de crédito durante el tiempo que crea conveniente, el secreto es pagar bien sus préstamos”
- Crear ambiente de confianza: “la idea es tratar de detectar si el posible cliente miente o no”
- Conversación con el cliente por lo menos 30 min.
- Preguntas directas y claras
- Comprensión perfecta de modalidad (es) del negocio.
CALCULO DE CAPACIDAD DE PAGO
- Utilizar registros (si los tiene), solo si son confiables
- Estructurar balance.
- Determinar estructura de costos y gastos (fijos y variables).
- Carga financiera (tiene o ha tenido creditos).
- Si tiene, debería haber pagado más del 25%.
- Si ha tenido, ¿Cómo los pago? (de preferencia pedir estado de cuenta).
- No olvidarse de la incidencia del ciclo económico del negocio.
- Investigar a fondo el probable destino del crédito.
- Fijar plazo y frecuencia de pago adecuado.
- Tener en cuenta, que en la mayoría de los casos se evalúan negocios o empresas en marcha (con un tiempo mínimo de funcionamiento) que ya cuentan con capital de trabajo
- No omitir mencionar los riesgos en el comentario escrito de la evaluación.
- Escalonar el monto del préstamo (en otras tecnologías crediticias el monto del siguiente crédito es variable y siempre en base a la capacidad de pago del cliente)
- Precisar gastos familiares.
- Otros gastos.
ANÁLISIS DE LA UNIDAD ECONOMICO / FAMILIAR
- Detectar si hay carga familiar excesiva.
- Existencia de serios problemas de salud.
- Existencia de problemas conyugales.
- No hay suficientes indicios que sustenten los excedentes de la unidad familiar.
- Pedir referencias.
USAR TIPS
- Combine preguntas técnicas con preguntas personales: Por ejemplo:
- ¿Qué hace Ud. Los fines de semana?l
- ¿Alguien en su familia lo apoyaría si se atrasa en sus pagos?
- ¿Qué edad tienen sus hijos? ¿a que se dedican? ¿ayudan sus hijos en la finca o negocio?
- La siguiente pregunta es importante y debe ser cruzada después con nuestro calculo de capacidad de pago: ¿Cuánto cree Ud. que puede pagar de cuota (mensual, quincenal, etc) después de todos sus gastos?
- De lo anterior, lo más recomendable es optar por el monto menor.
- ¿Cuánto tiempo le dedica o dedicará al negocio o la finca?
- Se debe tratar de precisar el grado de perseverancia que tendrá el cliente ante posibles situaciones difíciles. Hablar con cónyuge para saber si están de acuerdo con condiciones de solicitud de crédito.
- La finalidad de solicitar recibos de agua, luz y/o teléfono es para ver el comportamiento de pago. No se deben pedir, solo como constancia domiciliaria.
- No determinar bien la capacidad de pago del cliente y otorgarle un monto de crédito por encima de esa capacidad, es prácticamente provocar la mora.
PREGUNTAS QUE NO SE DEBERÍAN DEJAR DE HACER
Producción.-
- ¿Cuántos…………produce en… (tiempo-periodo vegetativo)?
- ¿Cuánto puede producir en …? (tiempo)
- ¿Cuál es su costo?
- ¿Cuál es el precio de venta?
- ¿Cuánto vende en …? (tiempo)
- ¿Vende todo lo que produce?
- ¿Cuánto gana?
- ¿Cuánto gasta en vivir?
- ¿Cuánto debe vender para ganar esa cantidad?
- ¿Cuánto es su capital de trabajo?
- Validación de datos = Cruce de información. p.e. : capital de trabajo, ciclo del dinero.
Comercio.-
- ¿Qué vende?
- Cuánto vende?
- ¿Cada cuando vende y compra?
•Servicios.-
- ¿A quien le brinda servicios Ud.?
- ¿Cada cuanto tiempo brinda ese servicio?
- ¿Cuánto cobra por el servicio?
- ¿Puedo llamar a sus clientes?
Agrícola.-
- ¿Cuál es su producto principal y cuales los complementarios.?
- ¿Cuál es el ciclo vegetativo de esos productos?
- ¿Con que otros ingresos cuenta Ud.?
- ¿Además de Ud. Que miembros de la familia que viven en su finca contribuyen con los gastos familiares? ¿Es Ud. conciente de que pagará su crédito con todo lo que produce su finca y los ingresos familiares totales?.Evidentemente, la respuesta del cliente a esta pregunta debe ser afirmativa.
CONCEPTOS IMPORTANTES
- “La idea es determinar la real necesidad del monto del crédito”
- “Antes de terminar la visita al negocio o finca debo saber por que me va a pagar el cliente”.
- “El compromiso de pago lo debe dar el cliente”
- Es preferible “determinar” con el cliente las condiciones del crédito específicamente el monto y el plazo. Calculo de la cuota de pago: una tabla de factores sirve, pero es mejor saber calcularlos rápidamente (de ser el caso: factor de recuperación de capital).
- Finalmente, se debe indicar al cliente que los resultados de la evaluación se conocerán, después de que su expediente pase al “comité de crédito”. De esta manera, se evita un excesivo compromiso del funcionario con el cliente.
TRABAJO DE GABINETE
- Aplicar ratios y/o indicadores financieros.
- Verificar referencias
- Verificar central de riesgo.
ACTITUDES DECISORIAS EQUIVOCADAS
- Cliente desesperado insensible a cualquier costo efectivo del crédito, a pesar de gozar solvencia moral y económica en la sociedad. A menos, que se trate de una real oportunidad de negocio y eso se puede comprobar.
- Ausencia de independencia mental en la propuesta de financiamiento: Cumplimiento de consignas de sus superiores o de los propietarios para facilitar crédito sin el cumplimiento de las normas internas.
- Deficiente documentación del expediente del prestatario: No exigir siempre la documentación requerida; como por ejemplo los contratos (una deficiente o defectuosa documentación del expediente afecta su eficacia jurídica)
- No respetar las políticas escritas:
• Reglamentos.
• Normas internas.
• Lineamientos de políticas.
• La ley de Bancos y/o la normatividad que corresponda..
CIERRE DE OPERACIÓN
- Convengamos que para esta parte, el cierre de la operación se produce cuando se desembolsa el crédito.
- Este momento es sumamente importante para reforzar los mensajes emitidos durante el proceso de evaluación y tramite del crédito, especialmente los mensajes sobre el pago puntual.
SISTEMA DE COBRANZA
"La cobranza comienza desde el momento que el cliente solicita el crédito".
Con este concepto, se contribuye a la cobranza al brindar información completa y los mensajes adecuados al cliente. Sin embargo, el tema de los atrasos o morosidad es ineludible tarde o temprano y por ello es importante contar con un buen sistema de cobranza.
PRINCIPIOS DE LA POLITICA DE COBRANZA
La cobranza a microempresarios, dadas sus particulares características (sector heterogéneo, limitado acceso al crédito formal, baja relación capital por supuesto de trabajo, “todismo” del conductor de la microempresa, etc.) especialmente en el sector rural agropecuario, deberá tener un tratamiento especial que tenga en cuenta estas características.
Obviamente este tipo de créditos se diferencian a los de consumo o vivienda en donde existen salarios o hipotecas que facilitan la cobranza.
El aval como método de presión resulta eficaz y en primer lugar se debe lograr un compromiso explicito del aval para el pago de la deuda en caso de atraso del titular de la deuda. La idea es que esta parte del proceso no se convierta solo en cumplimiento de un requisito.
En consecuencia, un sistema de cobranza eficiente debe lograr generar mensajes, políticas,procedimientos y atribuciones absolutamente claras y basarse en 4 grandes principios:
1) SE PREMIA EL PAGO OPORTUNO Y SE CASTIGA EL ATRASO
El principal incentivo es la posibilidad del cliente de acceder a futuros préstamos. Un cliente que ha pagado con atrasos reiterados tiene menos posibilidad de acceder a otro crédito en comparación a un cliente que nunca se atraso.
Este mensaje debe ser comunicado desde el principio de la relación y reiterado en cada ocasión que el cliente se relacione con cualquier funcionario de la IMF.
Como hemos dicho, la cobranza comienza desde que el cliente empieza a tramitar el crédito y los mensajes deben ser claros: “Esta es una buena oportunidad para usted Empiece a desarrollar su finca o negocio a través de la obtención de una línea de créditos, que solo será posible continuar si es puntual en sus pagos”.
Además, se debe hacer notar al cliente que sus pagos oportunos no solo le crean una historia crediticia positiva, si no también una buena reputación en su entorno social.
Por otro lado, el cliente deberá comprender que dependiendo del tiempo de atraso, su nombre figurara en alguna central de riesgos, lo que le impedirá en el futuro acceder a un nuevo préstamo en cualquier entidad financiera, además del riesgo de que se le inicie una posible acción judicial.
Por ultimo, el cliente deberá saber que el pago que deberá efectuar (Interés moratorio) por su atraso es alto y eso perjudica también a su negocio, además de los gastos de tiempo y transporte en el que también incurrirá para pagar sus cuotas.
2) LA PERSONA QUE COLOCA EL CREDITO DEBERA ESTAR INVOLUCRADO EN LA COBRANZA
En razón del empoderamiento que se da al asesor de crédito, basado en la confianza que se tiene de este, a la hora de proponer y aprobar el crédito, también debe ser responsable en primera instancia de la cobranza. Lo anterior obedece a dos razones:
• El asesor tiene un mayor conocimiento del cliente y su situación, por lo que puede manejar mejor el “mensaje” de cobranza de acuerdo con la realidad del cliente.
• El crédito implica una relación de compromiso y confianza reciproca entre las partes. El asesor tiene que creer que el cliente va a pagar. El cliente tiene que creer que puede acceder a otro préstamo.
Entonces en caso de producirse un caso de mora, el asesor primero debe agotar las gestiones de cobranza (visitas, notificaciones sin plazos perentorios – por ejemplo: no se debe poner en la notificación “Tiene Usted un plazo de 48 horas para regularizar su situación de mora, caso contrario nos veremos obligados a iniciar las acciones del caso” por que si esto no se cumple,es decir sino se inician las acciones legales después de las 48 horas y el cliente se da cuenta de esto, se seguirá atrasando por que sabrá “que no pasa nada”, en resumen decir perderemos credibilidad).
El uso de otra instancia (intervención directa del jefe de sede o supervisor) debe ser considerada como una acción posterior y complementaria, después de que el asesor compruebe realmente que se agoto sus esfuerzos y perdió capacidad de cobranza. De no producirse la recuperación después de estas dos etapas, debe contemplarse pasar el expediente al “Departamento de cobranzas” lográndose de esta manera un “cambio de rostro” en la cobranza que tiene efectos positivos en el cliente moroso.
Todos los casos que pasen al departamento de cobranza, deben ser considerados como un demérito del analista de crédito.
3) DEBEN EXISTIR PROCEDIMIENTOS ADECUADOS Y ACCIONES OPORTUNAS
Un sistema de cobranza adecuado debe considerar como parte importante la cobranza preventiva, por lo tanto antes de vencerse la cuota, se le deberá recordar al cliente esa situación (remisión de notificación o visita).
La visita inmediata después de producida la mora genera un mensaje claro sobre la importancia del pago oportuno.
Esta comprobado que la mejor manera de mantener una morosidad baja es con un seguimiento cercano a los clientes. Por ello el asesor deberá visitar a todos sus morosos, esta visita debe realizarse aun cuando existan antecedentes que le permitan creer al asesor que el cliente va a pagar en los próximos días.
En esta visita el asesor recalca el mensaje, revisa la situación de la finca o negocio y motiva el pago (“recuerde señor(a) que la posibilidad de que se le siga apoyando con un nuevo crédito depende de sus pagos sin retrasos”, “pague esta cuota atrasada de inmediato y en los próximos pagos sea puntual, eso compensara este atraso y seguirá con buena opción para un nuevo préstamo “).
Por supuesto, el programa debe contar con un sistema de información oportuno, que permita detectar de inmediato los casos de mora producidos.
Por ultimo, una vez que un cliente haya caído en mora, deberán generarse todas las acciones antes descritas para que el cliente se ponga al día e impedir que incurra en una morosidad que involucre mas de una cuota o un atraso mayor de 30 días.
4) MOROSIDAD CERO: META REALISTA Y TAREA DE TODOS
Por la importancia que tiene el mensaje del pago oportuno es necesario que cada funcionario lo transmita en toda ocasión de trato con el cliente. Así se genera un ambiente de morosidad cero, es decir un ambiente en donde no se acepta ningún nivel morosidad como normal.
Con una actitud como esta, el asesor busca la manera que el cliente pague, en lugar de buscar la razones del por que no ha podido cumplir, cualquiera sean las circunstancias del caso.
La claridad sobre los beneficios relacionados con el pago oportuno y los castigos en el caso de caer moroso, permitirá al cliente una mejor decisión de pedir o no el préstamo. Esta información clara conlleva una mejor auto-selección de clientes y una reducción en el trabajo posterior de cobranza.
USAR TIPS
- No pregunte al cliente, en caso de atraso, ¿Cómo esta?, ¿cuándo va a pagar?. Evidentemente, Ud. recibirá respuestas que no favorecerán la cobranza.
- Sugiera al cliente directamente: “Pídale un préstamo a un familiar y NO: ¿No podría pedir un préstamo a un familiar?
- El analista o especialista de crédito debe revisar cada caso de mora, para detectar si hubo errores imputables a su evaluación y no volverlos a cometer.
- Se debe establecer lo más claramente posible la causa del no pago, a fin de poder determinar la acción apropiada para cada caso, en lugar de sugerir rutinas genéricas.
OTRAS CONSIDERACIONES
En general no existen las garantías reales y la institución financiera no puede pretender ser un “almacén de bienes embargados” o “dueño” de fincas embargadas, las garantías son complementarias al análisis del crédito y como se ha dicho antes el aval es la alternativa mas factible como un mecanismo de presión para la cobranza efectiva.
El asesor debe tener un criterio de persuasión a la hora de la cobranza, esto no significa no tener firmeza y actuar decididamente.
LA OPCION DEL REFINANCIAMIENTO
Refinanciar cuando se tienen problemas de recuperación puede resultar una opción atractiva, pero antes de decidir esta medida, que desde mi punto de vista se debe dejar al final, hay que tener en cuenta lo siguiente:
El mensaje para un moroso que es refinanciado, normalmente le indica que se esta beneficiando por haberse atrasado en sus pagos, se le cambia el cronograma de pagos y lo que se esta provocando es estimular la morosidad no solo de ese cliente si no también del resto de la cartera de clientes. Los clientes puntuales se pueden volver impuntuales. Aunque el refinanciamiento o la reprogramación bajan la morosidad en el corto plazo, encubren la mora y contribuyen a empeorar la situación de la cartera de créditos en el largo plazo.
Los ingresos de la institución por concepto de intereses seguirán diferidos, el principal (capital) no recuperado continuara demorando la rotación de la cartera y en muchos casos seguirá siendo dudoso que el cliente pueda pagar el préstamo refinanciado.
El refinanciamiento debe limitarse a casos específicos y justificables, tales como robo de bienes del negocio (siempre y cuando existan posibilidades de que el negocio se recupere) o enfermedad del cliente (aunque normalmente debe haber alguien que reemplace en el negocio o finca al titular), que impidan a un cliente bien intencionado realizar los pagos comprometidos.
Los préstamos no deben refinanciarse, a menos que resulte claro que el tiempo adicional que se proporcionara, aumenten las posibilidades de que el cliente pague a tiempo el préstamo renegociado y siempre que se cumplan las siguientes condiciones:
a)Realizar nuevamente la evaluación de la operación para determinar bien las posibles nuevas condiciones financieras.
b)Mejorar las garantias
c)Que el deudor realice un pago a cuenta (amortización) de la deuda (por lo menos el 10% del monto adeudado)
CARLOS SALGADO VALDIVIA
(1) Carlos Salgado Valdivia es un economista peruano con 20 años de experiencia en microfinanzas. Ha sido desde analista de crédito hasta gerente de operaciones / negocios en IMFs de prestigio. Así mismo, ha diseñado, implementado y monitoreado 3 programas de crédito exitosos en zonas urbanas y rurales del Perú. (mail: odaglascarlos1@yahoo.es)
Nota de redacción.- Este documento puede ser reproducido total o parcialmente siempre y cuando se haga referencia del autor.
MULTICREDITO RURAL: OPCION FINANCIAMIENTO AGRICOLA
EL MULTICREDITO RURAL SE IMPLEMENTO CON EXITO EN ZONAS COCALERAS DEL PERU. AQUI UN RESUMEN DEL PRODUCTO CREDITICIO:
En los créditos rurales, se presentan una serie de problemas exógenos que incrementan el riesgo crediticio, además de la propia idiosincrasia del poblador rural dedicado a actividades agropecuarias y la cultura de pago en estas zonas, producto de la intervención de agentes públicos y privados.
En el marco anterior, existen una serie de justificaciones y argumentos de parte del agricultor para “sustentar” el atraso o la imposibilidad de pagar los créditos recibidos. Una de las justificaciones más conocidas es que “la cosecha salió mal y no podemos pagar el préstamo”
Por ello, el producto de crédito MULTICREDITO RURAL contempla esta realidad y basa su metodología en conceptos que evitan se produzca las justificaciones antes mencionadas. Estos conceptos son los siguientes:
CHACRA INTEGRAL.- Finca que cuenta con un cultivo principal y/o permanente y cultivos complementarios, así como actividades comerciales, artesanales y/o crianza de animales menores.
INGRESOS FAMILIARES.- Existencia de ingresos no sólo del titular de la finca, sino del(a) cónyuge, hijos y familiares que viven en la finca en el marco de la chacra integral.
Con estos conceptos, la evaluación de capacidad de pago se basa en la determinación de los ingresos totales (familiares y los de la chacra integral) que en su conjunto y luego de restar los egresos correspondientes, permiten que un agricultor pueda pagar cuotas fijas mensuales.
Finalmente el MULTICREDITO RURAL se otorga para financiar a la chacra integral y el crédito debe ser pagado con el total de los ingresos que se generan. De esta manera, se evita que el agricultor aduzca que su cultivo principal tuvo problemas y por eso no puede pagar la deuda.
El MULTICRÉDITO RURAL no se puede otorgar a monoproductores (agricultores que tienen un solo cultivo) y de preferencia a fincas que tengan menos de dos hectáreas de extensión, a menos que demuestren ingresos por otras actividades que permitan pagar las cuotas según la capacidad de pago que se determine.
Los procedimientos que se establecen en el presente documento responden a:
1. Políticas de crédito establecidas en el Programa de Crédito.
2. Empleo de criterios de carácter legal, económico y de gestión en la formación de opinión sobre una solicitud de crédito.
3. Establecer un marco para el proceso de control del riesgo de la cartera de créditos rural y/o agrícola, al determinarse los mecanismos de generación y manejo de las propuestas de crédito.
II. Objetivos
1. Establecer un procedimiento estándar para la evaluación del riesgo crediticio de una solicitud de préstamo agrícola y/o agropecuario en zonas rurales.
2. Responder a las principales interrogantes que deben ser atendidas en el proceso de evaluación crediticia.
3. Desarrollar herramientas de apoyo a la evaluación cuantitativa del crédito.
4. Establecer criterios de evaluación en los aspectos cualitativos del cliente y de su actividad económica.
III. Consideraciones acerca de los procedimientos
1. Los procedimientos han sido diseñados para ser aplicados en la evaluación de crédito rural, cuyo concepto excede el análisis del financiamiento de una actividad agrícola o pecuaria, para convertir en el sujeto de análisis a la unidad familiar rural que realiza diferentes actividades económicas a base de actividades agrícolas, como otras no agrícolas de acuerdo a las condiciones de estacionalidad y oportunidad.
2. Los procedimientos establecidos de acuerdo a la orientación señalada en el primer párrafo, recogen las prácticas aplicables en otras instituciones, así como experiencias en el sector, orientándose a formular procedimientos sencillos que permitan apoyar la formación de la opinión y propuesta de crédito.
4. El desarrollo del proceso de evaluación de solicitudes de prestatarios e investigación permitirá elaborar ciertos estándares de productividad que servirán de referencia para las evaluaciones crediticias.
5. El presente trabajo tiene la orientación a formar la base de un programa que permitirá en el futuro una mayor automatización del proceso de evaluación.
IV. Flujo del proceso de evaluación crediticia
El proceso de evaluación del crédito se establece en cinco etapas (Ver Gráfico Etapas de la Evaluación del Riesgo de Crédito):
Etapa 1.- Tomar información del cliente
Propósito: Obtener información inicial del solicitante, tales como su identificación, edad y situación de estado civil, información general de sus actividades económicas, condiciones del crédito solicitado, garantías ofrecidas e información del aval.
Formato por emplear: Sección A de la solicitud de crédito. La información es proporcionada por el solicitante.
Documentos: Copia de documentos de identidad, título o certificados de posesión, facturas, boletas de bienes muebles, confrontados con el original por el promotor de crédito.
Etapa 2.- Verificaciones
DE LOS ANTECEDENTES CREDITICIOS.-
Propósito: Comprobar los antecedentes crediticios del cliente, los avales y los cónyuges respectivos, con el fin de detectar casos de morosidad o créditos vigentes en otras entidades financieras o similares.
Procedimiento a emplear: Los clientes y avales (garantes), así como sus cónyuges serán evaluados en la central de riesgo INFOCORP y otras que se estime necesario (S.B.S., centrales de riesgo locales, casas comerciales, etc.)
Los reportes obtenidos, servirán como elemento importante para la evaluación y definición del otorgamiento o no de la operación de crédito solicitada.
Documentos para efectuar verificación: Fotocopia del D.N.I y/o R.U.C. (si es persona jurídica) según corresponda.
Se deberá archivar en el expediente de cada cliente el resultado de las consultas efectuadas.
En caso se detecte antecedentes de morosidad y se deniegue el crédito, el o los reportes correspondientes deberán ser archivados en file aparte, el mismo que podrá ser denominado “Reportes Central de Riesgo – Créditos denegados”.
DE LA UBICACIÓN DOMICILIARIA, LA ACTIVIDAD ECONOMICA Y GARANTIAS.-
Propósito: Comprobar el domicilio, ubicación de la actividad generadora de ingresos del solicitante y de los avales, la existencia de las garantías y de su estado de conservación y valor.
Formato por emplear: El formato de Verificaciones, que comprende la sección domiciliaria, sección de actividad económica que incluye los activos fijos e información comercial.
Documentos: Título de propiedad o contrato de alquiler o recibos de alquiler, autoavalúo, licencia de funcionamiento, copia del RUC y de pagos de liquidaciones de impuestos.
Etapa 3.- Análisis de la solicitud de crédito
Propósito General: Responder a las interrogantes siguientes:
1. ¿Porqué el deudor necesita el nuevo financiamiento?
2. ¿En qué se utilizará el crédito?
3. ¿El deudor generará los suficientes recursos en su actividad económica para amortizar el crédito?
4. Además del flujo de caja, ¿con qué otras fuentes alternativas de pago cuenta?
Metodología: El análisis tiene tres grandes componentes:
a. Análisis Cualitativo
b. Análisis Cuantitativo
c. Calidad y cobertura de las garantías
a. Análisis Cualitativo
Propósito: Formarse una opinión a través de la obtención de información relativa a su historial crediticio y voluntad de pago y apreciar aspectos que influirán sobre sus posibilidades de generar recursos y la evolución del sector económico en el cual desarrolla sus actividades. Se establece un sistema de puntaje donde se puede lograr hasta 40 puntos.
Formato por emplear: Hoja de análisis cualitativo que incluye el establecimiento de puntos según las respuestas obtenidas.
Documentos: Informes de centrales de riesgos; comprobante de amortización y último calendario de pago
b. Análisis Cuantitativo (Gráfico de evaluación económica financiera)
Propósito: Conocer la situación económica financiera de la unidad empresarial - familiar y proyectar la generación de fondos por el plazo del crédito. Este análisis permite obtener una calificación de hasta 60 puntos.
Formatos por emplear: Formato para elaborar el balance general a la fecha de evaluación, el estado de resultados de un período determinado, la hoja de apoyo para la elaboración del flujo de caja y el flujo de caja.
Documentos: Declaración a SUNAT, boletas de compras y ventas, registros no convencionales.
c. Calidad y cobertura de las garantías
Propósito: Evaluar la calidad, el valor de realización y sus posibilidades de liquidación en el caso de no pago de la operación aprobada. La garantía deberá ser igual o mayor al 150 % de la propuesta de crédito.
Formato a emplear: Declaración Jurada de bienes otorgados en prenda.
Documentos: Título de propiedad, valorización en casos especiales, certificado de posesión, facturas, boletas de bienes.
Etapa 4.- Decisión
Propósito: Responder a la solicitud de crédito luego de analizar la operación, el cliente, la actividad económica y las posibilidades de pago. La opinión general se recoge de los resultados de la evaluación cuantitativa, evaluación cualitativa y calificación de las garantías.
La decisión se adopta en función de los parámetros desarrollados para cada uno de los componentes de la metodología.
La decisión corresponde ser tomada de acuerdo a los niveles de aprobación establecidos en las políticas de crédito.
Formato a emplear: Sección B de la solicitud de crédito que recoge el Informe del Promotor y sus conclusiones y recomendaciones sobre la operación. Estas conclusiones se sustentan en el análisis cualitativo, el análisis cuantitativo y las verificaciones efectuadas.
Etapa 5.- Seguimiento
Propósito: Esta etapa no está vinculada al proceso de otorgamiento de crédito, pero se estima presentarla brevemente con el propósito de entender el proceso completo de la metodología crediticia. Se propone evaluar los futuros riesgos que puede enfrentar la operación en curso.
Formato a utilizar: Ficha de seguimiento, donde se indican las visitas, los resultados y los compromisos del cliente.
Etapa 6.- Recuperación
Propósito: Obtener el reembolso del capital y el cobro de los intereses.
Formato a utilizar: Reporte del sistema y calificación de cartera.
V. El Expediente de Crédito
El expediente de crédito mantendrá un ordenamiento de los documentos facilitados por el cliente, como de las operaciones presentadas, atendidas o rechazadas.
El expediente tendrá un folder para la documentación permanente constituido por los documentos siguientes:
1. Documentos de identidad de titular, cónyuge y fiadores
2. Documentos relativos al domicilio (pago de servicios)
3. Declaración de autoavalúo (Vivienda y Negocio)
4. Constancia de posesión de predios
5. Título de propiedad
6. Comprobantes de pago de activos
7. Recibo de alquiler
8. Contrato de alquiler
9. Pagos a SUNAT
10 Constancia del RUC
11 Licencia de funcionamiento
12 Copia de constitución de empresa inscrita en Registros Públicos
13 Copia literal actualizada
La documentación de las operaciones tramitadas se archivará en forma secuencial en otro folder. La secuencia es de más antiguo a menos antiguo. El ordenamiento será el siguiente:
1. Solicitud de crédito
2. Formatos de evaluación
3. Contrato de mutuo
4. Anexo Nº1 del contrato de mutuo
5. Ficha de Seguimiento
6. Correspondencia enviada al cliente
7. Correspondencia remitida por el cliente
El pagaré de cada una de las operaciones se guardará en bóveda o caja fuerte, estableciéndose un control de ingreso o retiro, cuyos valores constarán en las cuentas de orden de la institución.
CUALQUIER CONSULTA ADICIONAL COMUNICARSE CON EL AUTOR: odaglascarlos1@yahoo.es
En los créditos rurales, se presentan una serie de problemas exógenos que incrementan el riesgo crediticio, además de la propia idiosincrasia del poblador rural dedicado a actividades agropecuarias y la cultura de pago en estas zonas, producto de la intervención de agentes públicos y privados.
En el marco anterior, existen una serie de justificaciones y argumentos de parte del agricultor para “sustentar” el atraso o la imposibilidad de pagar los créditos recibidos. Una de las justificaciones más conocidas es que “la cosecha salió mal y no podemos pagar el préstamo”
Por ello, el producto de crédito MULTICREDITO RURAL contempla esta realidad y basa su metodología en conceptos que evitan se produzca las justificaciones antes mencionadas. Estos conceptos son los siguientes:
CHACRA INTEGRAL.- Finca que cuenta con un cultivo principal y/o permanente y cultivos complementarios, así como actividades comerciales, artesanales y/o crianza de animales menores.
INGRESOS FAMILIARES.- Existencia de ingresos no sólo del titular de la finca, sino del(a) cónyuge, hijos y familiares que viven en la finca en el marco de la chacra integral.
Con estos conceptos, la evaluación de capacidad de pago se basa en la determinación de los ingresos totales (familiares y los de la chacra integral) que en su conjunto y luego de restar los egresos correspondientes, permiten que un agricultor pueda pagar cuotas fijas mensuales.
Finalmente el MULTICREDITO RURAL se otorga para financiar a la chacra integral y el crédito debe ser pagado con el total de los ingresos que se generan. De esta manera, se evita que el agricultor aduzca que su cultivo principal tuvo problemas y por eso no puede pagar la deuda.
El MULTICRÉDITO RURAL no se puede otorgar a monoproductores (agricultores que tienen un solo cultivo) y de preferencia a fincas que tengan menos de dos hectáreas de extensión, a menos que demuestren ingresos por otras actividades que permitan pagar las cuotas según la capacidad de pago que se determine.
Los procedimientos que se establecen en el presente documento responden a:
1. Políticas de crédito establecidas en el Programa de Crédito.
2. Empleo de criterios de carácter legal, económico y de gestión en la formación de opinión sobre una solicitud de crédito.
3. Establecer un marco para el proceso de control del riesgo de la cartera de créditos rural y/o agrícola, al determinarse los mecanismos de generación y manejo de las propuestas de crédito.
II. Objetivos
1. Establecer un procedimiento estándar para la evaluación del riesgo crediticio de una solicitud de préstamo agrícola y/o agropecuario en zonas rurales.
2. Responder a las principales interrogantes que deben ser atendidas en el proceso de evaluación crediticia.
3. Desarrollar herramientas de apoyo a la evaluación cuantitativa del crédito.
4. Establecer criterios de evaluación en los aspectos cualitativos del cliente y de su actividad económica.
III. Consideraciones acerca de los procedimientos
1. Los procedimientos han sido diseñados para ser aplicados en la evaluación de crédito rural, cuyo concepto excede el análisis del financiamiento de una actividad agrícola o pecuaria, para convertir en el sujeto de análisis a la unidad familiar rural que realiza diferentes actividades económicas a base de actividades agrícolas, como otras no agrícolas de acuerdo a las condiciones de estacionalidad y oportunidad.
2. Los procedimientos establecidos de acuerdo a la orientación señalada en el primer párrafo, recogen las prácticas aplicables en otras instituciones, así como experiencias en el sector, orientándose a formular procedimientos sencillos que permitan apoyar la formación de la opinión y propuesta de crédito.
4. El desarrollo del proceso de evaluación de solicitudes de prestatarios e investigación permitirá elaborar ciertos estándares de productividad que servirán de referencia para las evaluaciones crediticias.
5. El presente trabajo tiene la orientación a formar la base de un programa que permitirá en el futuro una mayor automatización del proceso de evaluación.
IV. Flujo del proceso de evaluación crediticia
El proceso de evaluación del crédito se establece en cinco etapas (Ver Gráfico Etapas de la Evaluación del Riesgo de Crédito):
Etapa 1.- Tomar información del cliente
Propósito: Obtener información inicial del solicitante, tales como su identificación, edad y situación de estado civil, información general de sus actividades económicas, condiciones del crédito solicitado, garantías ofrecidas e información del aval.
Formato por emplear: Sección A de la solicitud de crédito. La información es proporcionada por el solicitante.
Documentos: Copia de documentos de identidad, título o certificados de posesión, facturas, boletas de bienes muebles, confrontados con el original por el promotor de crédito.
Etapa 2.- Verificaciones
DE LOS ANTECEDENTES CREDITICIOS.-
Propósito: Comprobar los antecedentes crediticios del cliente, los avales y los cónyuges respectivos, con el fin de detectar casos de morosidad o créditos vigentes en otras entidades financieras o similares.
Procedimiento a emplear: Los clientes y avales (garantes), así como sus cónyuges serán evaluados en la central de riesgo INFOCORP y otras que se estime necesario (S.B.S., centrales de riesgo locales, casas comerciales, etc.)
Los reportes obtenidos, servirán como elemento importante para la evaluación y definición del otorgamiento o no de la operación de crédito solicitada.
Documentos para efectuar verificación: Fotocopia del D.N.I y/o R.U.C. (si es persona jurídica) según corresponda.
Se deberá archivar en el expediente de cada cliente el resultado de las consultas efectuadas.
En caso se detecte antecedentes de morosidad y se deniegue el crédito, el o los reportes correspondientes deberán ser archivados en file aparte, el mismo que podrá ser denominado “Reportes Central de Riesgo – Créditos denegados”.
DE LA UBICACIÓN DOMICILIARIA, LA ACTIVIDAD ECONOMICA Y GARANTIAS.-
Propósito: Comprobar el domicilio, ubicación de la actividad generadora de ingresos del solicitante y de los avales, la existencia de las garantías y de su estado de conservación y valor.
Formato por emplear: El formato de Verificaciones, que comprende la sección domiciliaria, sección de actividad económica que incluye los activos fijos e información comercial.
Documentos: Título de propiedad o contrato de alquiler o recibos de alquiler, autoavalúo, licencia de funcionamiento, copia del RUC y de pagos de liquidaciones de impuestos.
Etapa 3.- Análisis de la solicitud de crédito
Propósito General: Responder a las interrogantes siguientes:
1. ¿Porqué el deudor necesita el nuevo financiamiento?
2. ¿En qué se utilizará el crédito?
3. ¿El deudor generará los suficientes recursos en su actividad económica para amortizar el crédito?
4. Además del flujo de caja, ¿con qué otras fuentes alternativas de pago cuenta?
Metodología: El análisis tiene tres grandes componentes:
a. Análisis Cualitativo
b. Análisis Cuantitativo
c. Calidad y cobertura de las garantías
a. Análisis Cualitativo
Propósito: Formarse una opinión a través de la obtención de información relativa a su historial crediticio y voluntad de pago y apreciar aspectos que influirán sobre sus posibilidades de generar recursos y la evolución del sector económico en el cual desarrolla sus actividades. Se establece un sistema de puntaje donde se puede lograr hasta 40 puntos.
Formato por emplear: Hoja de análisis cualitativo que incluye el establecimiento de puntos según las respuestas obtenidas.
Documentos: Informes de centrales de riesgos; comprobante de amortización y último calendario de pago
b. Análisis Cuantitativo (Gráfico de evaluación económica financiera)
Propósito: Conocer la situación económica financiera de la unidad empresarial - familiar y proyectar la generación de fondos por el plazo del crédito. Este análisis permite obtener una calificación de hasta 60 puntos.
Formatos por emplear: Formato para elaborar el balance general a la fecha de evaluación, el estado de resultados de un período determinado, la hoja de apoyo para la elaboración del flujo de caja y el flujo de caja.
Documentos: Declaración a SUNAT, boletas de compras y ventas, registros no convencionales.
c. Calidad y cobertura de las garantías
Propósito: Evaluar la calidad, el valor de realización y sus posibilidades de liquidación en el caso de no pago de la operación aprobada. La garantía deberá ser igual o mayor al 150 % de la propuesta de crédito.
Formato a emplear: Declaración Jurada de bienes otorgados en prenda.
Documentos: Título de propiedad, valorización en casos especiales, certificado de posesión, facturas, boletas de bienes.
Etapa 4.- Decisión
Propósito: Responder a la solicitud de crédito luego de analizar la operación, el cliente, la actividad económica y las posibilidades de pago. La opinión general se recoge de los resultados de la evaluación cuantitativa, evaluación cualitativa y calificación de las garantías.
La decisión se adopta en función de los parámetros desarrollados para cada uno de los componentes de la metodología.
La decisión corresponde ser tomada de acuerdo a los niveles de aprobación establecidos en las políticas de crédito.
Formato a emplear: Sección B de la solicitud de crédito que recoge el Informe del Promotor y sus conclusiones y recomendaciones sobre la operación. Estas conclusiones se sustentan en el análisis cualitativo, el análisis cuantitativo y las verificaciones efectuadas.
Etapa 5.- Seguimiento
Propósito: Esta etapa no está vinculada al proceso de otorgamiento de crédito, pero se estima presentarla brevemente con el propósito de entender el proceso completo de la metodología crediticia. Se propone evaluar los futuros riesgos que puede enfrentar la operación en curso.
Formato a utilizar: Ficha de seguimiento, donde se indican las visitas, los resultados y los compromisos del cliente.
Etapa 6.- Recuperación
Propósito: Obtener el reembolso del capital y el cobro de los intereses.
Formato a utilizar: Reporte del sistema y calificación de cartera.
V. El Expediente de Crédito
El expediente de crédito mantendrá un ordenamiento de los documentos facilitados por el cliente, como de las operaciones presentadas, atendidas o rechazadas.
El expediente tendrá un folder para la documentación permanente constituido por los documentos siguientes:
1. Documentos de identidad de titular, cónyuge y fiadores
2. Documentos relativos al domicilio (pago de servicios)
3. Declaración de autoavalúo (Vivienda y Negocio)
4. Constancia de posesión de predios
5. Título de propiedad
6. Comprobantes de pago de activos
7. Recibo de alquiler
8. Contrato de alquiler
9. Pagos a SUNAT
10 Constancia del RUC
11 Licencia de funcionamiento
12 Copia de constitución de empresa inscrita en Registros Públicos
13 Copia literal actualizada
La documentación de las operaciones tramitadas se archivará en forma secuencial en otro folder. La secuencia es de más antiguo a menos antiguo. El ordenamiento será el siguiente:
1. Solicitud de crédito
2. Formatos de evaluación
3. Contrato de mutuo
4. Anexo Nº1 del contrato de mutuo
5. Ficha de Seguimiento
6. Correspondencia enviada al cliente
7. Correspondencia remitida por el cliente
El pagaré de cada una de las operaciones se guardará en bóveda o caja fuerte, estableciéndose un control de ingreso o retiro, cuyos valores constarán en las cuentas de orden de la institución.
CUALQUIER CONSULTA ADICIONAL COMUNICARSE CON EL AUTOR: odaglascarlos1@yahoo.es
martes, 26 de agosto de 2008
Experto Microfinanzas: Carlos Salgado Valdivia
Veintidós años de experiencia en Microfinanzas, desempeñando posiciones desde analista de créditos a gerente y diseñador de programas de microfinanzas en zonas urbanos marginales y rurales del Perú, con amplio dominio de principales metodologías crediticias (crédito individual, grupos solidarios, bancos comunales y cadenas productivas agrícolas). Actualmente, Director del programa de microfinanzas de EDAPROSPO - Perú.
Esto señala experiencia en aspectos operativos, supervisión, monitoreo y de gestión, que incluye desde la administración de una cartera de créditos, hasta organización y capacitación de personal (equipos de trabajo), diseño de estrategias de intervención en nuevas zonas de expansión, negociación con donantes y contrapares nacionales e internacionales, diseño, planeamiento estratégico e implementación de programas de crédito en zonas urbano marginales de Lima y rurales en departamentos de la costa, sierra y selva del Perú.
Así mismo, se cuenta con experiencia en servicios no financieros, en el área de capacitación, promoción e implementación de iniciativas económicas y de negocios grupales y consorcios PYMES, así como asesorías y consultarías nacionales e internacionales a entidades financieras.
Publicación de articulo de mi autoría en la revista electrónica “Actualidad Económica” número de enero de 2006 titulado: “Evaluación crediticia y sistema de cobranzas en microfinanzas: Enfoque práctico y Tips”.
En los últimos diez años, se ha tenido la responsabilidad de diseñar, implementar, monitorear, desarrollar y gerenciar tres programas de crédito exitosos para microempresarios:
e-mail: odaglascarlos1@yahoo.es
Esto señala experiencia en aspectos operativos, supervisión, monitoreo y de gestión, que incluye desde la administración de una cartera de créditos, hasta organización y capacitación de personal (equipos de trabajo), diseño de estrategias de intervención en nuevas zonas de expansión, negociación con donantes y contrapares nacionales e internacionales, diseño, planeamiento estratégico e implementación de programas de crédito en zonas urbano marginales de Lima y rurales en departamentos de la costa, sierra y selva del Perú.
Así mismo, se cuenta con experiencia en servicios no financieros, en el área de capacitación, promoción e implementación de iniciativas económicas y de negocios grupales y consorcios PYMES, así como asesorías y consultarías nacionales e internacionales a entidades financieras.
Publicación de articulo de mi autoría en la revista electrónica “Actualidad Económica” número de enero de 2006 titulado: “Evaluación crediticia y sistema de cobranzas en microfinanzas: Enfoque práctico y Tips”.
En los últimos diez años, se ha tenido la responsabilidad de diseñar, implementar, monitorear, desarrollar y gerenciar tres programas de crédito exitosos para microempresarios:
- Programa de Desarrollo Alternativo – PDA en áreas rurales (Alto Huallaga, Huallaga central, Aguaytía y VRAE) principalmente con crédito individual y complementariamente crédito grupal (Bancos comunales, grupos solidarios y cadenas productivas) a través del Consorcio CARE – CHEMONICS INTERNACIONAL - PLANNING ASSISTANCE (2001-2002) y posteriormente en A.B. PRISMA (2003-2005)• Jóvenes Emprendedores con crédito individual (Lima, Arequipa, Huaraz, Cajamarca, Ayacucho y Trujillo) en CARE PERU (1,999 – 2000)• Programa de crédito grupal (grupos solidarios) para zonas urbano marginales de Lima en INPET – EDPYME CREDINPET (1,989 – 1999) Mi experiencia laboral se ha desarrollado en instituciones de prestigio, tales como las señaladas anteriormente, "Acción Comunitaria del Perú" (hoy MI BANCO), C.A.C FORTALECER y EDAPROSPO.
Se ha administrado financiamiento proveniente de la cooperación internacional (IAF, BID, USAID) y administrado líneas de crédito otorgadas a través de Convenios con Banca local peruana: BANCO WIESE - COMUNIDAD ECONÓMICA EUROPEA (CEE) - FONDEMI), BANCO DE COMERCIO E INTERBANK. Así mismo, he desarrollado labores de asesoría y consultoría a ONGs y entidades financieras de microfinanzas en Perú y México.
Economista de profesión con especialización en microfinanzas y cursos de post grado en:
II PROGRAMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE INSTITUCIONES FINANCIERAS ""FEDERACIÓN DE CAJAS MUNICIPALES " Con el auspicio del CONVENIO PERU - ALEMANIA GTZ.
"GERENCIA FINANCIERA" en " ESAN "
"GERENCIA DE MARKETING" en " ADV - PERU "
"ANALISIS FINANCIERO" en la "SOCIEDAD DE INGENIEROS ECONOMISTAS"
Asistencia en calidad de participante y expositor en Seminarios nacionales e internacionales sobre microfinanzas, tecnologías crediticias, colocaciones – recuperaciones de créditos, riesgos, etc. (BID, FOROLAC, Microcredit Summit, PRODESARROLLO – México, FOLADE, otros). Especialmente, a los Foros del BID realizados entre el 2003 y 2007 en Guatemala, Cartagena - Colombia, Santa Cruz –Bolivia, Quito – Ecuador y El Salvador respectivamente.
Mi última exposición en calidad de ponente internacional ha sido en noviembre de 2006 en el Foro “Acceso democrático al crédito. Experiencias de financiamiento comunitario” organizado por el Centro Internacional Miranda en Caracas Venezuela.
Miembro y Presidente del Directorio de Proyecto Inter-institucional denominado “Proyecto de máquinas para el Desarrollo Empresarial” (PROMADE) conformado por CARE Internacional en Perú, ADEID (Asociación de microempresarios) e INPET, para la dotación de crédito para maquinaria a Pymes.
Se realizó viaje a Holanda e Inglaterra para sustentar con éxito, proyecto de financiamiento Institucional de INPET. Se gestionó y obtuvieron fondos prestables para el programa de crédito en ejecución.
Conocimiento de Inglés a nivel intermedio y manejo de Microsoft Office, Windows, Excel, Word, Power point, Internet, correo electrónico a nivel de usuario, así como de softwares de administración de cartera.
e-mail: odaglascarlos1@yahoo.es
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